柯达的陨落已成为商界经典警示：企业最大的困境往往并非看不清未来，而是难以挣脱过去成功所依赖的路径与模式。当下，融资租赁行业同样面临考验——随着实体经济数字化进程加速、利差空间收窄及风险形态多元化，那些曾支撑行业发展的核心要素，如对政府信用的高度依赖、以主体信用为核心的风控逻辑、层层审批的线下流程，以及职能分明的组织架构，正面临效能递减的挑战。在数字经济背景下，这些传统优势若不能与新型能力有效融合，反而可能成为组织敏捷响应市场的制约。这一现实折射出数字化转型中的一个深层矛盾：组织既有的经验体系与结构惯性，在环境剧变时可能从发展基石转变为需要系统性突破的瓶颈。因此，这场变革远不止于技术升级或业务线上化，更是一场关乎认知重构、权责重塑与文化再生的深层演进。

一、转型的深层阻力：解构数字化进程中的三大核心矛盾在推进数字化转型的过程中，融资租赁企业普遍面临三大核心悖论，它们构成了转型阻力的结构性来源。能力悖论导致新业务价值难以被传统专家认同，考核悖论则从机制上扼杀了尝试新业务的动力，而协同悖论从组织上阻碍了支撑新业务所需的数据与流程贯通。

1. 能力悖论：专业经验与数字工具的融合挑战最熟悉传统业务的骨干人员，在拥抱数字化转型时，往往面临一个独特的挑战：他们深谙租赁物的价值评估、租金收益测算与交易结构设计，精通租前尽调、租中评审与租后管理的全流程风控，但对于如何将这些经验应用于数据驱动的新范式，却需要一个关键的转换过程。这些专家擅长基于财务报表和现场勘查做出综合判断，但在面对如何将设备运行数据、工况信息等物联网动态指标纳入信用评估体系，或是利用智能算法优化租金支付结构与资产残值预测模型时，原有的经验地图便出现了空白。问题的根源，并非专家能力的缺失，而在于组织未能架设起有效的经验-数据转换桥梁。领先企业的实践揭示，必须将专家头脑中的隐性知识——例如，对特定设备贬值规律的深刻理解、对承租人潜在履约风险的直觉判断——系统性地提炼、解构为清晰、可被量化和模型化的业务规则与数据标签。通过组建融合了业务专家、数据分析师和科技研发人员的共创团队，共同将这些规则嵌入算法模型，将行业洞察转化为可复用的数字资产。在此过程中，传统专家从“经验持有者”演进为“规30则提炼者”与“模型校准师”，其核心价值非但没有被削弱，反而在数字世界中得到了精准传承与规模放大，实现了组织集体智慧的数字化跃迁。

2. 考核悖论：短期业绩导向与长期能力建设的冲突在实践中，企业常陷入一个管理困境：战略上高呼数字化转型，但考核体系却依然顽固地导向短期、可视的财务结果。这导致了一个尖锐的矛盾：投入数字化基础建设（如数据治理、平台开发、流程重构）的团队，因其成果难以在当期报表上体现而价值被低估；而业务部门在强大的业绩指标压力下，缺乏动力将资源投入那些能带来长期优势但会暂时影响当期利润的数字化变革中。例如，一个客户经理若被严格考核当年放款规模和利润，他自然会优先推进流程成熟的传统业务，而非协同测试并优化一个能提升未来效率、但目前尚不完善的线上化审批流程。为破解这一悖论，需要重构绩效评估体系，使其能够识别并激励“能力增量”与“未来价值”。关键在于实施面向数字化转型的“贡献值”评价体系：对数字化能力建设团队，应降低传统财务指标权重，转而考核其产出物的内在价值与应用成效，如：数据平台的稳定性与数据服务质量、共享API的调用次数与业务满意度、所开发数字工具对业务流程的效率提升百分比等。对业务部门与团队，则需在业绩指标外，增设数字化转型协同度指标，如：参与业务流程线上化重构的贡献度、主动使用并反馈数据产品与智能工具的情况、在创新项目中承担的角色与产出等。这套体系的核心，是将数字化转型从一项“与业务并行的工作”，转变为衡量所有组织单元价值创造的新维度，从而在机制上保障长期能力建设与短期业绩增长得以协同并进。

3. 协同悖论：数据壁垒与流程贯通的现实矛盾数字化转型的核心诉求是实现数据的顺畅流通与流程的端到端贯通，这在实践中往往面临深层的组织协同挑战。传统科层制下，信息掌控权常与部门影响力紧密关联，数据开放与共享在某种程度上意味着既有工作模式和决策权威的调整。例如，业务部门可能因客户关系管理的考量，对共享核心客户信息持审慎态度；风控部门也可能因专业壁垒的打破，而对风控模型的透明化存有顾虑。化解这一困境的关键在于从机制层面重塑数据驱动的协作关系。首先是确立清晰的权责体系，指定业务部门作为特定数据域的管理主体，对其数据质量、安全与合规性负责，推动其角色从“数据控制者”向“数据治理主体”转变。其次是构建共享赋能平台，通过打造企业级数据中台与分析平台，将数据资源封装为标准、可靠、易用的服务接口。当各部门能够便捷、高效地获取并利用高质量数据解决业务痛点、创造直接价值时，其核心关切的焦点便自然从“信息垄断”转向“如何利用数据能力提升自身业绩与效能”。

二、组织的系统性调适：从技术执行者到价值共创者的演进

传统架构中，IT部门多被定位为成本中心与支持角色，主要承担系统运维职责，极少参与前端业务决策。而在数字化转型成功的企业中，科技团队已演进为“数字能力共建者”——他们与业务部门共同设计产品流程、共同构建风控规则、共同面对客户需求。这一转变不仅是技术职能的升级，更是组织权力结构与协作机制的重塑。科技人员从需求执行者转变为业务流程重构的共创者；业务人员则从技术使用者进化为数字化创新的共同缔造者。这种深度融合打破了传统的职能壁垒，构建起基于“数据驱动、能力共建、价值共享”的新型组织生态，其背后是深刻的组织身份重构与协同机制创新。国内某头部金租公司在转型初期，其设备运行数据、财务数据和外部征信数据分散在不同部门，形成孤岛。借鉴“企业级架构”思维，该公司以“客户”与“租赁资产”为核心对象，统一了数据标准，拉通了业务流程。通过构建企业级的数据模型与风险集市，最终形成了“单一风险视图”。业务人员可实时评估资产状态，风控模型能动态调整风险评级，实现了从静态、主体信用风控，到动态、基于交易信用的根本转变。其本质是通过数据的横向拉通，重构了核心业务逻辑。另一家公司的科技团队不再被动响应需求，而是主动将经过治理的、高价值数据封装成标准、可复用的API服务。例如，他们将“客户精准画像”和“智能额度测算”能力服务化。当业务部门计划推出一款面向中小企业的线上融资产品时，无需从底层数据开始，直接调用这些数据服务，像搭积木一样快速构建出业务场景，将产品上线周期从数月缩短至数周。这标志着科技部门从成本中心转变为能力中心，其价值通过“服务化”被精准度量与放大。

三、领导者的核心使命：构建共识、打通壁垒与体系再造的闭环

数字化转型被称为“一把手工程”，其深层意义在于，它要求企业最高领导者成为推动一系列连锁反应的第一推动力。这一过程并非多个任务的简单叠加，而是一个层层递进、循环增强的系统性工程。首先，领导者是转型共识的塑造者，这是启动一切变革的前提。数字化转型的阻力遍布全员，既包括固守传统模式的资深管理者，也涉及因技能焦虑而抗拒变化的中层与基层员工。领导者需要通过持续、清晰且真诚的战略沟通，将数字化从分散的技术议题，提升为关乎企业未来生存与发展的核心战略与共同使命，为后续的深层变革奠定统一的思想基础。进而，领导者是深层壁垒的破除者，这是将共识转化为行动的关键。当共识遭遇现实阻力——如跨部门数据共享因本位主义受阻、流程优化因职责不清而搁浅时，唯有最高决策者具备跨越职能边界的权威与视野，能够果断调整权责利关系，清除转型路上的“拦路虎”。没有这一步，所有共识都将停留在口号层面。最终，领导者是长效体系的设计者，这是确保变革成果得以固化的保障。破旧之后必须立新。领导者的核心职责在于主导建立与数字化转型相匹配的长效机制，例如制度化的容错机制与适应性的考核体系。这些机制为探索性创新提供了“安全的试错空间”，从制度上避免了组织陷入“只许成功、不许失败”的创新悖论，使得变革动力得以持续。尤为关键的是，这套新体系（如容错机制和适应性考核）一旦建立，便会反过来滋养和巩固最初的转型共识，形成一个“共识驱动行动，行动催生体系，体系巩固共识”的增强回路。因此，真正的数字化领导力，体现在推动组织建立起这套能够自我驱动、持续演进的内在机制，其挑战不仅在于洞察未来，更在于有步骤、有韧性地引导企业完成这场深刻的系统性蜕变。

四、文化的动态平衡：建立“精准管控”与“敏捷探索”的双模体系

构建能够动态适应的组织能力，是企业持续推进数字化转型的文化基础。融资租赁行业的金融属性决定了风险控制是其生命线，但这并不意味着组织应当追求绝对的规避风险。恰恰相反，在数字经济时代，企业需要在恪守风险底线的前提下，主动培育一种能够快速学习、灵活调整并从中获得成长的组织韧性。

这种能力的塑造，要求企业在不同业务领域采取差异化的管理策略与文化导向：在资金管理、合规审查、资产安全等核心风控领域，应强化“基于数据的精准管控”。通过建立统一、透明的数据监控体系，设定清晰、不可逾越的风险阈值与刚性规则，确保核心业务的稳健运行。这里的文化核心是纪律与精准。在客户服务、产品设计、运营优化等业务创新领域，则应倡导“基于数据的敏捷探索”。通过建立小范围的试点机制和快速的反馈闭环，鼓励团队在可控成本内进行假设验证和模式迭代。

每一次探索，无论成果如何，其过程中产生的数据与洞察都应被系统收集与分析，成为优化下一次决策、完善业务模型的“养料”。此处的文化核心是好奇与迭代。实践这一理念的关键，在于将数据工具从“管控手段”转化为“赋能载体”。

例如，当企业引入数据看板与行为分析工具时，若仅用于监控员工效率，极易引发抵触；但若能将其设计为帮助客户经理洞察客户需求、优化服务策略、展示个人专业能力的辅助平台，员工便能从“被数据考核”转向“用数据作战”，从而主动拥抱变化。这种文化转型的实质，是从单一、静态的管控逻辑，迈向分层、动态的赋能逻辑，最终锻造一个既保持核心业务稳定，又能在外界变化中捕捉机遇、持续进化的健康组织。

五、从资金融通到价值共生——数字化转型的最终指向融资租赁行业的数字化

转型，超越技术系统和线上渠道的建设，其深层意义在于推动企业价值创造逻辑的系统性演进。这一进程要求企业领导者建立起清晰的认知框架，既能客观诊断传统模式与数字化要求之间的能力差距，也要能规划出务实可行的能力构建路径。

转型的成效，通常体现在企业将数据要素系统性地融入业务决策与运营流程的程度，以及从依赖利差和规模的“资金融通”模式，向注重资产运营效率、风险管理精度和生态协同价值的“价值共创”模式演进的速度与质量。这意味着企业的角色定位需要升级——从提供资金的单一功能主体，转变为能够整合资产状态监控、风险预测预警、流动性优化等综合服务的生态合作伙伴。在行业发展的当前阶段，那些能够前瞻性地识别路径依赖、持续投入构建系统性数字能力的企业，更有可能在数字经济格局中确立差异化优势，实现更高质量、可持续的发展。这场转型，是对组织战略清晰度、结构韧性以及全员学习能力的综合考验。

来源：浙江大学融资租赁研究中心